我在 Vercel 的五年中学到的 5 件事

原文：5 things I learned from 5 years at Vercel

在 Vercel 工作了五年后，我刚刚度过了我的最后一周。真是一段奇妙的旅程！

2020 年我加入时，我们只有 30 名员工，年度经常性收入 (ARR) 刚刚突破 $100 万美元。如今，Vercel 已有 650 名员工，ARR 超过 $2 亿美元。在此期间，我从一名一线工程师 (IC) 成长为副总裁 (VP)，工作内容涉及开发者关系 (DevRel)、产品、社区、文档等多个领域。

以下是我学到的一些经验，以及我作为一名领导者和管理者的成长历程，此外还有一大波幕后照片。

1. 全力以赴地工作，然后彻底地回家

在度蜜月时，我正坐在沙滩上回复一条 Next.js 的推文。

这听起来可能很疯狂。好吧，确实是。

Vercel 是我工作的第一家创业公司。在 Vercel 之前，我下班后就会把工作那部分的大脑关掉。但讽刺的是，由于我对创造事物的热情，我会在晚上和周末写代码、逛论坛、学习最新的工具。

到了 Vercel，我得以将我的热情与工作融为一体。我爱上了这种感觉。我在周末捣鼓的那些应用，同样也能帮助我在职业上成长。

但没有边界的热情会导致你精疲力竭 (burnout)。

如果你打算在工作上拼尽全力，你就必须学会如何“回家”。而你能够真正关掉大脑、安心回家的唯一方法，就是你在工作中建立了一个支持系统。引擎必须保持运转。

我为什么会在沙滩上回推文？因为我没有建立一个让其他人可以接手负责的系统。我喜欢帮助开发者，喜欢把不满的客户变成开心的客户。所以我不愿意“放开手中的乐高”（授权给他人）。

但你可以两者兼得。你可以打造一辆自动驾驶汽车，但有时仍然可以开着法拉利出去兜风。我开始花更多时间在招聘上。我雇佣了那些我将来会很乐意为之工作的人。慢慢地，我建立了一个系统，让我在需要时能够真正地与工作断开连接。

我经常看到一些关于工作与生活平衡的建议，但它们往往过度倾向于在工作中表现平庸。那不是我想要的。我想要在工作上拼尽全力。我想写大量的代码，极速响应，创作高质量的内容，等等。投入足够的时间是无可替代的。

但当我下线时，我就是真的下线了。我 100% 专注于我的妻子和女儿。说实话，我有时仍然会搞砸。这是一场永无止境的、对工作与生活和谐的追求。

总结：你可以非常努力地工作，同时也能设定清晰的界限。

2. 凡事皆可提速

作为领导者，你的职责就是推动节奏。

我过去对“推动”这件事的顾虑，源于害怕被讨厌。我不想被看作是个混蛋。但在为那些会推动我的领导工作并看到成果后，我意识到，被推动远比陷入平庸和停滞要好得多。

你可以在不当混蛋的情况下推动节奏。理想的状态是，你的团队既热爱他们正在做的事情，又能快速交付。团队希望对自己构建的东西拥有自主权和持久的主人翁感。

如果你安于缓慢的进度，那么事情就真的会变慢。激进的截止日期会暴露隐藏的复杂性。它们迫使大家去讨论真正重要的事情。作为领导者，你可以通过参与这些讨论并帮助团队收窄焦点来加快速度。

我的目标是建立一种文化：设定激进的截止日期，但也能接受有时会错过日期。如果没有截止日期，一个项目可能需要 3 个月。但如果你设定了 2 周的截止日期，而实际上花了 1 个月，那也很棒，你刚刚将第一个版本的交付速度提高了 3 倍。

我在 Vercel 多次见证了激进的工期压缩。这通常始于一个简单的问题：“怎样才能在下周发布呢？” 极具才华的程序员们总能找到方法，在相同的时间内完成 10 倍的工作量。

这是我最喜欢 DX（开发者体验）和设计工程师这类角色的原因之一。他们是能够编码、设计、构建和交付的全能型人才。他们拥有极强的自主性，更像创始人一样运作。

总结：你最大的优势可以是你发布产品、听取反馈和迭代产品的速度。

3. 要么规模化，要么被淘汰

CEO 们脑子里同时开着 1000 个线程，每天都在进行上下文切换。他们不想去挨个 ping 每个线程来保持其活跃。他们需要能够主导并负责这个线程推进的领导者。

承担责任并不意味着所有工作都自己做。它意味着对结果负责，或者如果事情不能按计划完成，要主动沟通以重置预期。要做到这一点，你需要在招聘上变得非常出色。

你必须时刻都在招聘。 如果你不扩大团队，你最优秀的人才就会超负荷。如果你在招聘上落后了，你就会试图通过自己揽活来保护你的团队。这可不是什么愉快的经历。

招聘的答案只有两种：“必须是他！”或者“绝不是他”。 这意味着要拒绝许多优秀但并非卓越的候选人。而搞定卓越的人才有时需要采取非常规的手段。

当公司快速发展时，要做的事情总是比能投入的人力要多。如果因为你的团队太忙而无法支持另一个团队的请求，当他们找到其他方法完成任务时，你不能感到不快。你必须设计一个能够对正确的事情说“是”，并对其他所有事情说“不”的组织。

当有人没有达到标准时，你必须迅速采取行动。你想要的是一个基于绩效和功绩的文化。有时，我觉得自己及早并富有同理心地向团队提供了反馈。但另一些时候，我觉得自己等得太久了。那些是我后悔的时刻。

当你为了保护自己的感受而延迟给出关键反馈时，你实际上剥夺了他人改进的机会。

总结：通过招聘优秀的人才和建立支持系统来规模化自己。

4. 不要搞“空降指点” (Don’t swoop and poop)

让我们回到 2022 年，当时我被提升为副总裁。

我们正在发布一个新产品。我开始审查计划并感到沮丧。我们不能发布这个东西。 请记住，我之前并没有深入参与。

工程团队已经为这次发布工作了数月。然后，我在最后一刻进来，开始问一大堆问题。我对几个月前做出的决定指指点点。

我没有上下文信息，也不理解当时的限制条件。我只是不同意，并期望人们因为我的头衔而听我的（哎，真尴尬）。

你可能已经猜到接下来发生了什么。所有人都对我非常生气！事实上，有一个有趣的说法来形容这种行为：“空降指点，一地鸡毛 (swooping and pooping)”。你在不了解前因后果的情况下突然介入，做出一项决定，然后留下一堆烂摊子让别人收拾。

我在这里犯了几个错误：

1. 如果这是我关心的事情，我从一开始就应该参与。我最欣赏的领导者都非常亲力亲为，这与“雇佣优秀的人，然后放手不管”的建议恰恰相反。
2. 如果我想改变方向，我需要首先与团队建立信任。我必须把我掌握的数据和见闻同步给他们。他们应该是发自内心地想要改变方向，因为这在客观上是正确的决定，而不是因为我说了算。

事后看来，有一个更好的方法显而易见：先和人沟通。很震惊，对吧？你必须真正地倾听并采纳他们的反馈。这样一来，改变计划就变得波澜不惊了。每个人都早已知情，并且都感觉自己参与了共同决策的过程。

伟大的领导者在宣布决策前，先建立共识。他们不利用自己的头衔来压制他人。当然，仍然会有人们不同意方向的时候，比如团队变动，但他们应该理解为什么，并且与你建立了足够的信任，从而能够“持有异议但承诺执行 (disagree and commit)”。

总结：倾听你的团队，让最好的想法胜出。

5. 改变想法，没什么大不了的

多年来，我审查了 Vercel 的每一条推文。我自认为有很好的理由：

1. 需要有人来扮演“拉下停车绳”的角色，阻止不合格的内容发布。我会测试产品，检查所有链接，并尝试从一个新手的角度来阅读帖子。一个从未听说过 Vercel 的人，如果这是他们读到的第一篇帖子，会作何感想？
2. 社交帖子是覆水难收的。当然，你可以删除它们，但这看起来很草率。一旦信息传播到社区中，就很难收回了。反正人们都会 tag 我，我还是得去收拾残局。

我成了瓶颈，导致发帖流程充满了阻力。我以为自己是在通过“做那些无法规模化的事”来保持亲力亲为。但当我去了一次真正关掉手机的假期后，我意识到这套方法行不通了。

我为了保证质量而建立的流程缓慢且审批环节繁多。如果我对自己诚实一点，我其实是害怕我们无法规模化地保持高质量和用心。我很难承认自己错了，因为我觉得我最初建立这个流程的初衷是合乎情理的。

我的谬误在于，我把所有的社交帖子都一视同仁了。正如贝索斯所说：

“公司里会发生的情况是，你用一套一刀切的决策流程，最终把重量级的流程用在了所有决策上，包括那些轻量级的决策。‘双向门’的决策应该由个人做出。”

大多数社交帖子实际上都不是“单向门”决策。如果你搞砸了一条关于某个小功能的推文，你只需重新发布一下，一切都会好起来。负责这些变更的团队应该有自主权去发布。

我意识到我错了，所以……我改变了主意。我赋予了其他人自主权，并把优质社交帖子的标准文档化。有趣的事情发生了。

质量并没有像我担心的那样下降，反而其他人学会了如何达到我们所追求的质量标准。更多的人因为拥有了主人翁感，而投入更多精力去提升自己在社交媒体运营方面的能力。

总结：当掌握新信息时，要勇于改变自己的想法。

追随我的好奇心

我职业生涯中唯一不变的，就是追随我的好奇心。

在加入 Vercel 之前的很多年里，我一直是一名产品工程师，在业余时间教开发者们编程。我本没计划加入一家小型创业公司。所以当 Vercel 向我发出邀请时，我追随了我的好奇心，接受了这份工作。我选择了能最大化我学习潜力的那条路。

追随好奇心也意味着知道何时一个章节已经结束。我非常感激 Vercel 团队过去五年的陪伴。这真是一段非凡的旅程。

创业公司是混乱和不完美的，但在构建你真正信仰的事物时，回报是巨大的。而我，是 Vercel 的铁杆信徒。这是一个由特别的人组成的特别团队。

关于下一步的计划，我很快会和大家分享。现在，请允许我向 Vercel 的每一位同事，以及社区中所有参与了我这五年旅程的人，致以最衷心的感谢 🖤