所以，你当上经理了

So You’re A Manager Now.

一份来自过来人的建议：给初任经理的你。这些都是我踩过的坑、总结的经验，现在传给你。

嗨，Hacker News 的朋友们！很高兴你们能来！能上 HN 首页真是又惊又喜。如果你是从那里点过来的，谢谢你。希望你能在这里找到有用的东西。那边的评论区有很多很棒的讨论，我正计划针对其中一些话题（比如绩效管理、向上沟通等）写一些后续文章，敬请期待！

欢迎加入这个俱乐部。这要么是你主动争取的，要么是有人拍拍你的肩膀说：“嘿，你看起来挺靠谱的。想不想来管管人？”不管怎样，你已经身在此位了。那么，恭喜你。或者，为你默哀。也许两者都有吧。

第一次当经理的感觉很奇妙。你从一个自己领域内的专家，突然变成了一个完全的新手，干着一份没人真正教过你怎么做的工作。没有什么“经理速成训练营”，也没有什么“工程管理学士学位”（好吧，其实有，但都是骗人的，别去读）。你就这样……走马上任了。

你的工作不再是亲力亲为

我知道，这点可能有点难受。你过去可能在自己的岗位上做得非常出色。但现在，你的工作是确保其他人能做好他们的工作。你不再是场上的球员，而是教练。有时，这意味着要做战略规划和思考大局。有时，这意味着要为你的团队挡掉那些乱七八糟的破事。还有时，这意味着请人喝杯咖啡，然后告诉他：“你没疯，这事儿就是很难。”

你可能会怀念提交一个 PR (合并请求) 或关闭一个工单带来的那种多巴胺快感。这很正常。当你的产出变成了会议和文档，而不是代码和提交时，你很难找到“价值感”。但你现在的工作是构建体系，而不是开发功能；是指导点拨，而不是执行落地；是扫清障碍、赋能团队，而不是所有事都自己扛。

这意味着你需要信任你的团队能完成工作，而不是凡事都自己上手。你的本能（尤其是在压力之下）会驱使你退回到那些让你平步青云的技能上：亲自下场，写代码，修 Bug，力挽狂澜当救世主。偶尔，经理确实需要亲自深入一线，但那绝对是例外，而不是常态，因为现实是，你现在有了不同但更关键的职责。

你要习惯你的影响力变得不那么直接可见，但却意义更为深远。

我做管理十多年了，但有些时候，我还是两眼一抹黑。

你会搞砸的。而且会一再搞砸。

你可能会给出错误的反馈，或者逃避一次艰难的谈话直到问题爆炸。你可能管得太细，也可能管得太松。这都是成长的一部分。

没人指望你无所不知。如果你自己指望自己无所不知，那你就是在给自己挖坑，等着在第一次遇到毫无准备的状况时，被现实狠狠打脸。

没人要求你完美。但大家希望你在搞砸的时候，能意识到，能承认，并能从中改进。我们的目标不是“零失误”，而是“每次都比上次搞砸得更有水平”。

搞砸是工作的一部分。更重要的是你如何应对。坦然承认你的错误。把那些尴尬的事情说出来。当你真的做错时，就去道歉。你的团队不需要一个完美无瑕的老板，他们需要一个愿意在大家面前成长、有血有肉的普通人。这比假装自己什么都懂更能快速建立信任。

你会搞砸的。当你搞砸时……学学“督爷”（The Dude）的态度。

表达要清晰。清晰到令人发指。

你以为自己说得够明白了。其实并没有。把期望说明白。不厌其烦地沟通。用最直白的语言设定目标。当有人表现挣扎时，要坦率地指出来；同样，当他们做得非常出色时，也要大声地赞美。说话含糊不清可能让你感觉“更友善”或“更具协作精神”，但实际上，这不过是懦弱的遮羞布而已。

清晰度是你手中最被低估的工具之一。没有它，人们就会迷失方向。他们会浪费时间猜测“完成”到底意味着什么，或者自己的工作是否重要，又或者你是否在暗地里对他们感到失望。你的工作就是消除这些模棱两可。定义好“优秀”是什么样的。不断重复。并确保大家可以安心地让你再重复一遍。

作为经理，你每天最重要的任务之一就是：提供上下文。你团队里的人需要深刻理解为什么他们的工作很重要，他们正在做的事情为什么有价值，以及他们的表现如何达到了预期。如果一个工程师觉得自己在做毫无意义的杂活，这是一个明确的信号：你没有做好你的工作。

从来没人说过：“唉，真希望我的老板当初别把话讲那么清楚。”

你可能也有自己的老板。我们来聊聊这个。

遇到一个好老板？跟着他学。

如果你运气好，摊上一个给力的领导，那你真是中大奖了。向他们学习。也从他们的错误中学习（因为他们也会犯错）。多问问题。甚至可以问关于他们所犯错误的问题！让他们帮你把关你的一对一谈话纪要或反馈草稿。当你感到力不从心时，告诉他们。好的领导希望帮你成长。

而且，当你过了糟糕的一天，他们会非常清楚你为什么会觉得这么丧。单凭这一点，就价值千金。

遇到一个不怎么样的老板？别让他把你变成同样的人。

如果你的领导是个甩手掌柜、能力不行，或者是有毒的，那很遗憾，这确实很难熬。但别让他们的坏习惯塑造了你。

努力成为你希望拥有的那种经理。从别处寻找支持：你的平级同事、导师、社群，甚至是你信任的前任经理。树立你自己的标准。当然，也别忘了保留好沟通记录和证据。以防万一。

上头有个烂领导，不是你放弃努力的借口。

在我手下干活的人，谁都不许说这句话。

开玩笑的，他们当然可以，而且可能经常说。

保护好你的精力

管理是一项情绪消耗巨大的工作。你会吸收来自团队的压力、跨部门协作的混乱，以及自己无休止的自我怀疑。这就是这份工作的常态。你的日历会迅速被填满，而那些时间块不仅仅是“会议”，它们是你优先事项的全面展示。

你必须照顾好自己。无论那是什么方式：心理咨询、写日记、出门遛个弯，或者在日历上专门留出用来思考而非应激反应的时间。去做吧。而且要经常做。

这里要记住一件很重要的事：职业倦怠（burnout）并不总是以戏剧性的精疲力竭出现。有时它会悄悄地潜入。你开始不在乎了，感觉麻木了，开始用“随便吧”来应对一切。这也是倦怠。要警惕自己和团队身上的这种迹象。**如果你自己燃尽了，你的团队也会跟着你一起崩盘。**我见过一些优秀的团队因为经理垮掉而分崩离析。**我也曾是那个垮掉的经理。**那滋味糟透了。

你的成功，现在是团队的成功

当你还是一线员工（IC）时，你可能做过一些了不起的工作。交付过很酷的功能。在凌晨两点修复过噩梦般的 Bug。做出过人们喜爱的产品。你因此获得了赞誉，甚至可能是一两个闪亮的奖项。那感觉很棒。但很遗憾地告诉你，那些日子结束了。

好的经理拿不到奖杯，因为我们不再是做事的人，我们是赋能成事的人。工程经理从未得过威比奖（Webby award）是有原因的。

在我日常工作中，我们用一个叫 Bonusly 的平台，让同事之间可以为对方做得好的事情点赞表扬。我很少在这里收到赞扬，但我团队里的人却拿到手软。对我来说，这本身就说明了巨大的问题。当我看到其他团队的人感谢我的一位一线员工的帮助，或认可他们所做的事情时，那也等同于在我的“战绩”上添了一笔，因为是我在赋能这一切。我创造了一个让这种好事能经常发生的环境。

最后一点想法

你不可能把每件事都做对。我们谁都做不到。但如果你能带着谦逊、好奇心，并真心希望让你周围的人工作得不那么糟心——那么，你展现的就是真正的领导力。